Selliste artiklite saamiseks külastage meie veebisaiti Eriaruanne: kaugjuhtimispuldi tõus . See algatus kasutab ApeeScape'i teadmisi, pakkudes tööriistu ja ressursse enneolematute muutuste ajal.
• • •
Kuna kiiresti kasvav arv inimesi jagab jaotatud ja virtuaalseid meeskondi, kuidas peaksid tootejuhid kohanema? Arvestades nende rolli innovatsiooniprotsessi koordineerimisel, võib tootejuhte hirmutada väljavaade teha oma tööd eemalt.
Inseneri-, turundus- või müügirollid hõlmavad enamasti määratletud ülesandeid, mis hõlpsamini kohanevad jaotatud tööga. Kaug-PdM-iga arenemine nõuab põhjalikke muudatusi.
Rohkem kui kuue aasta jooksul toote kaugjuhtimise ajal olen õppinud efektiivsuse põhijooni ja viise, kuidas muuta kontoris oskusi kaugkeskkondades töötamiseks.
Tootejuhi roll paikneb ainulaadselt strateegia ja teostuse ristumiskohas. Õige idee või funktsiooni väljatöötamisest ning sidusrühmade ja meeskonna veenmisest selle ülesehitamiseks ei piisa - tootejuhid peavad töö ära tegema ja toimetama.
Päev PdM-i elus võib koosneda sellistest ülesannetest nagu spetsifikatsioonide kirjutamine, traatvõrkude tegemine, disaineritega töötamine, analüüside tegemine, analüütika uurimine, inseneridele testimine ja tagasiside andmine, kasutajaintervjuud ja vestlus sidusrühmadega. Samm tagasi, tootejuhi põhipädevused keerlevad nelja elemendi ümber: inimeste juhtimine, suhtlemine ja läbipaistvus, mõttejuhtimine ja tulemustele orienteeritud kultuur.
Inimeste juhtimine . Tootejuhid peavad juhtima inseneride, disainerite ja andmeanalüütikute funktsionaalseid meeskondi, juhtides samal ajal sidusrühmadega koostööd. Üks tootejuhi ainulaadseid kohustusi on vajadus mõjutada ja veenda kolleege organisatsioonide hierarhias erinevates meeskondades ja tasanditel.
Suhtlus ja läbipaistvus . Tootehaldus on seotud kommunikatsiooniga. Peate suhtlema nii oma sidusrühmade kui ka funktsionaalsete meeskonnaliikmetega, et oma visioonile ja tegevuskavale vastavusse viia, regulaarselt värskendada olekut, edastada teie loodud mõju / tulemusi ja koguda tagasisidet. See määrab meeskonnale õige tooni, tempo ja ootused.
Mõttejuhtimine . Lisaks meeskondade ja sidusrühmade koondamisele suurendavad tootejuhid mõju innovaatiliste ideede väljatöötamise, olemasolevate toodete täiustamise ja kasutajainstinktide abil klientide ja sidusrühmade vajaduste mõistmiseks. Selle tulemusel peavad nad kasutama suurepäraseid probleemide lahendamise oskusi ja analüütilist hobujõudu, aga ka loovust ja sügavaid teadmisi oma valdkonnas.
Tulemustele orienteeritud kultuur . Tootehalduse üks põhialuseid on selliste toodete ehitamine, mis saavutavad konkreetseid tulemusi. Head tootejuhid peavad seadma eesmärgid ja sihid ning mõõtma, kas need on täidetud. Kõik funktsionaalsed meeskonnaliikmed peaksid olema neist eesmärkidest teadlikud ning kõik peaksid hoolitsema nende nimel ja töötama selle nimel.
Kaugmeeskonnas töötades seisavad tootejuhid silmitsi samade põhiprobleemidega nagu nende kolleegid, kes tegutsevad üksikute kaasautoritena teistes rollides. Need puudutavad enamasti enesedistsipliini, kultuuri ehitamist, tagasiside saamist ja suhtlemist - teemasid kaetud eelmistes postitustes. Eelkõige seisavad PdM-id silmitsi ainulaadsete väljakutsetega, kuna nad juhivad funktsionaalseid meeskondi ilma otsese juhtimisvõimeta. Järgmises jaotises tuuakse välja taktikad, protsessid ja tööriistad, mida kaugtoodete juhid saavad meeskondade juhtimiseks ja suurepäraste toodete saatmiseks kasutada.
On kolm peamist valdkonda, millele kaugjuhtimisega tootejuht saab inimeste juhtimisel keskenduda. Nad peavad inspireerima funktsionaalseid meeskondi, edendama produktiivset ja läbipaistvat suhtlust ning looma vastutustundliku ja tulemustele orienteeritud kultuuri.
Kaugjuhtimine ilma usaldust ja empaatiat tekitavate mitteverbaalsete vihjete ja juhuslike suhtlusteta on oma olemuselt väljakutse - ja seda enam tootejuhid. PdM-de eest vastutavad juhtivad meeskonnaliikmed, kes täidavad ülesandeid, mida nad ise ei suuda täita. Erinevalt müügi- või insenerivihjest ei saa PdM inseneri jaoks lõtku üles kirjutada ega koodi kirjutada ega kujundada veebilehte, kui disainer maha jääb.
Arvestades funktsionaalsete meeskondade juhtimisel tekkivat erilist dünaamikat, saab usalduse loomine ja eeskuju näitamine üliolulise rolli. Kasutades järgmisi taktikaid tugevate suhete loomiseks meeskonnaliikmetega, võivad kaugtootejuhid selle väljakutse tugevuseks muuta.
Luua usaldus . Füüsilises keskkonnas võib olla lihtne usaldust võita, tuginedes sotsiaalsele suhtlemisele ja isiklikule suhtele. Kauges keskkonnas eemaldab füüsilise kontakti puudumine selle usalduse loomise võimaluse. See tähendab, et otseteid pole. Sa ei saa olla lihtsalt leebe ega sõbralik, et sind usaldatakse, vaid pead olema tõeliselt autentne ja hoolima oma inimestest.
Paku ennetavat tuge . Vähema isikliku sotsiaalse suhtluse korral on raskem teada saada, kui meeskonnaliige on mures või seisab silmitsi probleemiga. Kaugtootejuhid peavad oma meeskondadega ennetavalt sisse logima ja mitteametlikud kohtumised ajastama isiklikumal tasemel, toetades neid ka siis, kui nende käest pole palutud.
Meeskonnaliikmed peaksid tundma end mugavalt iga probleemiga oma PdM-is. Näiteks, kuigi juurutamisprotsessi probleem on tehniliselt midagi, millega peaks inseneriteaduse juht tegelema, peaksid insenerid tundma end mugavalt ka selle osas oma PdM-i poole pöörduma.
Tunnustage suurepärast jõudlust . Meeskonnaliikmete motiveerimine - võitude tähistamine, ebaõnnestumistele kaasaelamine - on osa hea PdM rollist. Ükskõik, kas pidulike jookide või veejääja entusiastlike vestluste kaudu, on inimeste motiveerimine füüsilises kontorikeskkonnas orgaanilisel viisil lihtsam. Kaug-PdM-id peaksid sellest piirangust üle saama, tähistades regulaarselt edu ja julgustades inimesi tagasilöökidest üle saama, eraldades igale meeskonnakutsele pühendatud aja, et selgesõnaliselt tunnustada suuri võite ja eeskujulikke jõupingutusi.
Eeskujuks . Tiheda tähtajaga silmitsi hüppab hea PdM kaevikutesse, aidates kaasa katsetamisele, kvaliteedi tagamisele ja muudele võimaluste piires tehtavatele ülesannetele. Kaug-PdM-id peaksid olema erakordselt hoolsad, kui otsustatakse, kus abi vaja on, ja jagavad värskendusi omaenda töö, otsuste tegemise ja väärtuste kohta, edastades meeskonnale oma jõupingutused, vältides samas kiusatust kokku puutuda kui 'eputamine'.
Edukad virtuaalsed juhid peavad aitama meeskonnaliikmetel keskenduda nii metsale kui ka puudele. Tootejuhtide jaoks on ilmselge viis nähtavuse edendamiseks plaanide, edusammude ja tulemuste korrapärane edastamine ülejäänud meeskonnale grupikõnede kaudu. Toodetest tuleks rääkida ka isiklikult ja mitteametlikult - nagu see juhtuks füüsilises keskkonnas.
Edendada läbipaistvust . Kui töötate füüsilises kontoris väikeses või keskmise suurusega ettevõttes, saab piisava läbipaistvuse taseme ka ilma tahtlike protsessideta. Nendes keskkondades saavad tootejuhi sidusrühmad olla kursis lõunapauside või ettevõtte ürituste ajal toimuvate mitteametlike arutelude kaudu või avatud kontoris järgmise laua taga toimuvate arutelude või tahvlite lugemise kaudu. Ettevõtte kasvades - või kaugenedes - muutub nähtavus ja läbipaistvus aga väljakutseks.
Suurte grupi olekuvärskenduskõnede probleem on see, et need võivad viia harva toimuvate koosolekuteni, kuna logistiliste raskuste tõttu on regulaarsete koosolekute ajastamine suurte rühmadega. Suurem probleem on see, et need võivad olla ebaproduktiivsed - nii paljude osalejate puhul, kellel puuduvad visuaalsed vihjed, võivad suured kõned muutuda tavapäraseks olekuvärskenduseks, kus pole ruumi ajurünnakutele ja probleemide lahendamisele. Parimad kauged PdM-id hoiavad suurte grupikõnede arvu minimaalsena, rõhutades selle asemel keskendunud väikese grupi või 1: 1 kõnesid, kus toimuvad väärtuslikud arutelud ja värskendused.
Julgustage mitteametlikku suhtlemist . Töökaaslaste vahelised plaanivälised vestlused on kogu organisatsiooni olulised teadmiste voogud. Seda on võimalik saavutada korraldades hangout-kõnesid, kus meeskonnaliikmed saavad arutada mis tahes teemat väljaspool tööd, luues virtuaalse jagatud kontori keskkonna, kus inimesed jätkavad oma tööd, kuid saavad suhelda meeskonna teise inimesega lennult. See annab võimaluse spontaanseteks, kuid produktiivseteks vestlusteks, viib meeskonna kokku ja suurendab nende suhte lähedust.
Teine nipp on muuta plaanipärased kõned vähem utilitaarseks, reserveerides kõigi kõnede ja videokonverentside esimesed minutid lihtsalt lemmikloomadest, lastest, nädalavahetuse plaanidest, filmidest jne vestlemiseks.
Edendada otsesuhtlust . Kaugtootejuhid peaksid olema eriti ettevaatlikud, et vältida sidusrühmade, disainerite, inseneride, analüütikute jms suhtluspunktiks saamist. See võib viia selleni, et rühmad tegutsevad silodes, kus nad suhtlevad omavahel ainult PdM-i kaudu. PdM-id peaksid soodustama avatud ja otsest suhtlust oma funktsionaalse meeskonna liikmete vahel, nagu see juhtuks igas füüsilises kontorikeskkonnas.
Näiteks kui meeskond käivitab uue eduka funktsiooni, peaks PdM likvideerima inseneride ja sidusrühmade vahelise suhtelõhe, toimides kanalina, mis võimaldab inseneridel „näha” oma raske töö igapäevast mõju.
Hallake ajavööndeid ja ootusi . Kaugvõistkondade haldamine tähendab sageli juhtimist erinevates ajavööndites ning see võib nõuda pikki päevi ja paarituid tunde. Kui suundute 9–5 mõtteviisi poole või kui teie energia lippab pärast „tavalist päeva”, võib väsimatu energia- ja entusiasmivoolu säilitamine kõlada otsese läbipõlemisviisina.
Reaalsus on see, et PdM-id veedavad olulise osa oma päevast küsimustele vastamiseks ja teetõkete kõrvaldamiseks ning need päringud saabuvad sageli puhkeajal. Üks taktika on pärast kontoritunde reserveerida üks kuni kaks 15-minutilist teenindusaega, et uuesti sisse logida ja olulistele küsimustele vastata. Samuti peate oma meeskondadele esitama ootused, mis tundides olete võrgus ja millist tüüpi probleemidega võrguühenduseta tegelete või neile reageerite.
Kasvatage koostöövaimu . Lihtsalt öeldes inimestele, et nad peavad koostööd tegema, see ei lõpe. Edukad kaugjuhid peavad leidma võimalused inimeste koostöö võimaldamiseks, mis võib tähendada tohutute takistuste eemaldamist. Näiteks vajavad meeskonnaliikmed hõlpsat juurdepääsu õigetele tööriistadele, et nad saaksid saada vastuseid küsimustele, postitatud dokumente ja jagada ideid. Samuti peavad nad looma meeskonnakeskkonna, mis julgustab avatud ja sagedast suhtlemist nende seas, kellel on kõige rohkem vaja koostööd teha.
Ideaalses maailmas oleks kõigil ettevõtetel tulemustele orienteeritud kultuur, kus meeskondi hinnatakse ja hinnatakse mõõdetavate eesmärkide alusel. Tegelikkuses juhtub seda harva. Paljud juhid jälgivad alateadlikult, mitu tundi nende meeskonnad töötavad, ja seejärel hindavad selle töö kvaliteeti.
Vastupanu kiusatusele mikrohalduse töötajatele. Keskmist töötajat ei saa sundida produktiivsesse olekusse, mõõtes töötunde ega üleolevaid registreerumisi. Kaugtöös peavad PdM-id keskenduma oma meeskonna tulemustele. Kas meeskonnaliikmed teevad seda, mida nad ütlevad, et teevad? Kui usaldate oma meeskonda, pole näoaja vähesuse pärast vaja muretseda, avastate kiiresti, kas projekti verstapostid on täidetud.
Mõttejuhtimine on tootejuhina juhtimise teine sammas ning sarnaselt inimeste juhtimisega esitab see ainulaadseid väljakutseid kauges kontekstis.
Arvestades, et suurepärased ideed on enamasti meeskonnatöö ja koostöös toimuva ajurünnaku tulemus, saab innovatsioon kauges organisatsioonis väljakutseks. Füüsilises kontoris olles võib meeskond mitu tundi koosolekuruumi pugeda või pidada mitu ajurünnakut või isegi „vesijahutaja“ arutelu, kaugete ettevõtetega see tavaliselt nii ei ole.
Kaugtootejuhid peaksid korraldama koosolekuid, et arutada oma ideid ja ajurünnakuid teiste inimestega ning teha seda viisil, mis võimaldab neil sellest maksimumi võtta. Kõige tõhusam viis seda teha on korraldada ettevalmistav kõne, et tutvustada inimestele probleemi, anda neile aega mõelda ja tulla siis tagasi kestuspiiranguteta põhiseansile, kuhu inimesed tulevad ettevalmistatult.
Meeskonna tagasiside kõigis olelusringi etappides on suurepäraste toodete ehitamiseks hädavajalik: algusfaasis nõuete kogumine, spetsifikatsioon ja kasutaja testimine.
Kaugtootejuhid peavad olema tagasiside taotlemisel distsiplineeritud ja hoidma oma meeskondi kaasatud. Kui teie kõrval istuvad inimesed, on selle saavutamine palju lihtsam, kuid kaugemas keskkonnas võivad PdM-id nõutava logistika korraldamiseks muutuda liiga leplikuks.
PdM-i tuleb usaldada, temast tuleb lugu pidada ja ta peab oma erialal juhtima. Seda tüüpi usalduse ja usaldusväärsuse loomiseks peavad tootejuhid regulaarselt suhtlema oma meeskondadega ja jagama oma visiooni.
Mõttejuhid mõistavad, et inspireeriv ja jagatud visioon võib võõrastest meeskondi luua. Rühmajutustuse ja missiooni loomine ning oma meeskonna panustamine sellesse võib muuta.
Kaugtoodete juhtpositsiooni kohandamine pole kaugeltki lihtne. Kui neid käsitletakse hoolikalt ja tähelepanelikult, pakuvad kaugtoodete haldamisele omased väljakutsed kasvuvõimalust nii üksikutele tootejuhtidele kui ka organisatsioonidele.
Kaugkeskkonnas toimiva juhtimistaktika lihvimisega arendavad tootejuhid tohutuid oskusi, mida saab kanda ka kaugemasse keskkonda - luues samas tingimused, mis viivad fantastiliste toodete jätkusuutliku arenguni.
