Kuidas mõõdate projektijuhi tulemuslikkust?

Seda on teadupärast raske hinnata projektijuhid Tulemust, sest paljud nende tegemistest on väga kvalitatiivsed ja neid on raske mõõta. Inimesed kipuvad märkama, kui projektijuhtimisest on puudus - suhtluskanalid on nõrgad, inimesed pole kindlad, millega teised tegelevad, ootamatud probleemid põhjustavad viivitusi jne. Kuid kui projektijuht on kohal ja asjad sujuvad, siis paljud oma kolleegidest ei suudaks selgelt välja selgitada, mida nad täpselt teevad.

Teine raskus tulemuslikkuse hindamisel on see, et projektijuhtimise eriala on muutuv. Agile tulekuga on teised rollid nagu tooteomanik ja scrum master üle võtnud mõned vastutused, mida traditsiooniliselt täitsid projektijuhid.

Lisaks on paljudes ettevõtetes ja meeskondades a projektijuht ja tootejuht on omavahel läbi põimunud. Mõnel juhul võtab üks neist endale mõlema kohustused. Kasulik on mõelda projektijuhist kui toote COO-st, kes vastutab selle eest, kuidas ja millal asjad ehitatakse, samas kui tootejuht on tegevjuht ja vastutab selle eest, mida ja miks ehitatakse. Projektijuht omab protsessi, tootejuht aga sisu. Selles mõttes tuleks projektijuhti hinnata projekti elluviimise tõhusus .

Selle taustal on kuus peamist tulemuslikkuse näitajat (KPI), mis loovad aluse projektijuhi tulemuslikkuse hindamiseks:

• Õigeaegne saadetis:
  • Kindla aja projektid
  • Väledad projektid
• Eelarvega
• Protsessi täiustused
• Suhted ja suhtlus
• Riskijuhtimine
• Kliendile orienteeritus

Nende KPI-de mõistmine on oluline nii ettevõttesse või meeskonda kaasatavate projektijuhtide edukuse hindamisel kui ka tagasiside andmiseks.

Õigeaegne saadetis

Projektijuht vastutab projekti haldamise eest projekti üldine plaan . See hõlmab kõigi tulemuste õigeaegse ettevalmistamise koordineerimist ja tööd selle nimel, et eelarve oleks kava jaoks piisav.

Projektijuhid Vilgas arendusmeeskond haldab meeskondade suhtlust, et toetada toote turule jõudmise õigeaegseid eesmärke. Ehkki on arusaadav, et Agile-meetod on loodud paindlikuks, et luua klientidele õige lahendus, võib kompromisside nõuetekohase haldamise korral see ulatuda ja seejärel viivitusteni. Sel juhul on scrum master või samaväärne Vilgas treener , vastutab arendustiimi sisemise tõhususe ja sprintide õigeaegse täitmise eest.

Viivitusi võib ilmneda ka toote väljalasketsükli paljudes punktides, mitte ainult inseneri- ja katseorganisatsioonides. See võib olla taktikalistel või strateegilistel põhjustel viivitamine. Võib juhtuda, et juriidiline või tehingupunkt pole valmis pakkumisi ja tellimusi käsitlema. Võib juhtuda, et on mõni sündmus, millega turundus tahaks väljaandmist kooskõlastada.

Tugev projektijuht vaatab plaani pidevalt vastuolude tuvastamiseks üle tegeliku edusammuga.

Õigeaegne tarnimine fikseeritud tööajaga projektides

Fikseeritud aja ja ulatusega projektide puhul on projektijuhi hindamine üsna lihtne. Kas projektijuhil õnnestus see algselt kokkulepitud tähtaja jooksul kohale toimetada? Kõige lihtsam mõõdik oleks binaarne jah või ei. Õigeaegse edastamise nüansirikkam viis oleks mitmetasandiline lähenemine:

• Ületas ootusi: Valmis plaanitust kiiremini
• Hea: Valmis õigeaegselt
• Vastuvõetav: Ebaoluliselt hilja
• Vaene: Oluliselt hilja

Need astmed on eriti kasulikud mitme projekti tulemuslikkuse hindamisel. Tasemeid saab kohandada vastavalt ettevõtte oludele. Näiteks kui projektid on seotud kliendiga sõlmitud lepinguga ja hilinenud tarnimisega kaasnevad rahalised karistused, peaksid hilinemise hinnangud olema karmimad. Samu tasemeid saab kasutada mitte ainult kogu projekti aja jooksul, vaid ka lühemate perioodide jaoks, nagu verstapostid.

Õigeaegne kohaletoimetamine agiilsetes projektides

Agile projektidel võib olla ka kindel aeg, sel juhul on eelmises jaotises mõõdikud endiselt olemas. Kuid paljud ettevõtted tegutsevad nüüd ilma kindla graafikuta, seades kliendi tegeliku väärtuse edastamise prioriteediks range arendamise ajakava asemel. Projektijuhile tuleks anda hinnang ootuste avaldamise ja kõigi sidusrühmade vaheliste suhtlusliinide haldamise kohta, et vähendada rahulolematust ja kaitsta kaubamärki kliendiga.

Kolmandate osapoolte viivitused võivad sageli mõjutada projektimeeskonna tõhusat toimetamist. Need viivitused tulenevad tavaliselt meeskonna sõltuvustest. Selliste viivituste näited hõlmavad järgmist:

• Ootan sidusrühmade heakskiitu
• Nõutava keskkonna ettevalmistamiseks ootab arendaja toiminguid
• Ootan, kuni turundus esitab koopia avalikule veebisaidile
• Ootan, kuni kaassõltuvad funktsioonimeeskonnad lõpetavad oma osa kogu ulatusest

Astmelise hindamise lähenemisviis on vajalik ka paindliku ajakava Agile projektide jaoks:

• Ületas ootusi: Kolmandate osapoolte viivitused praktiliselt puudusid.
• Hea: Enamikku kolmandate osapoolte sõltuvustest suudeti hallata, viivitused olid minimaalsed.
• Vastuvõetav: Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid mõnikord meeskonna toimetamist.
• Vaene: Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid meeskonna toimetamist pidevalt ja tugevalt.

Eelarvega

Projektijuhid võivad kanda eelarve haldamise kohustusi, tuvastades üllatuste tekkimisel ülekasutused. Eelarve haldamisel on kolm peamist valdkonda, mida tuleb hoolikalt jälgida:

1. Ressursid (töötajate arv ja sellega seotud dollari eelarve)
2. Arendustoimingute ressursid (DevOps)
3. Võrguoperatsioonide ressursid (NetOps)

Kui marginaalid on ettevõtte kriitiline eesmärk, on kriitiline kauba tegevuskulude haldamine (välja arvatud müük ja turundus) KPI projektijuhtidele. Eelarve väljakutsete korral otsib tugev projektijuht lisavõimalusi kulude vähendamiseks teistes valdkondades. Kui pole võimalust hüvitist saada, peaksid nad olukorra eskaleerumist juhtima ja koos tootejuhiga otsima lisaeelarve kinnitamist.

Nagu õigeaegsed kriteeriumid, võib ka eelarve haldamine olla binaarne hinnang: kas projektijuht lõpetas projekti eelarve piires? Rohkem nüansse on võimalik saavutada kokkuhoiu või ületamise suuruse hindamise ja eelarve kavandamise abil:

• Ületas ootusi: Projekt viidi lõpule kokkuhoiuga 10% või rohkem, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid.
• Hea: Projekt viidi lõpule 0–10% kokkuhoiuga, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid.
• Vastuvõetav: Projekti eelarve ületati vähem kui 10%, eelarve vahe-eesmärgid olid planeeritud, kuid neid ei saavutatud.
• Vaene: Projekti eelarve ületati rohkem kui 10%, eelarve vahe-eesmärke ei saavutatud.

Protsessi täiustused

Protsessid on sisekokkulepped selle kohta, kuidas meeskonnas või ettevõttes asju aetakse. Enamik töötajaid ei sea protsesse kahtluse alla ja aktsepteerivad neid reeglitena. Projektijuhil on aga vastutus protsesside pidevas kahtluse alla seadmises ja parenduste otsimises. See kordab Agile projektide õigeaegse teostamise hindamiskriteeriume, kuid ületab seda. Protsessi täiustused võivad:

• Säästa aega kõrvaldades tarbetud sõltuvused.
• Säästa raha automatiseerides protsesse ja välistades käsitsi tehtavad jõupingutused.
• Suurendage klientide rahulolu lihtsustades suhtlemist ja parandades kliendikogemust.

Erinevalt aja ja eelarve hindamisest on protsessi täiustamisel harva binaarne tulemus. Hindamiskriteeriumina on oluline lisada jõupingutused, kuna protsesside parendused hõlmavad sageli ettevõtte teisi osi, mida projektijuhi jaoks võib olla raske muuta. Pingutus tähendab, et ühtegi kivi ei jäetud pöörlemata ja efektiivsuse suurenemine ettevõtte olukorras oli maksimaalne. Pealegi annab kõige tulusama protsessi parendamise prioriteediks seadmine kõige suurema tõhususe kasvu. Kõike seda silmas pidades saab projektijuhti hinnata nende protsessi täiustamiseks järgmistes tasandites:

• Ületas ootusi: Protsessi täiustati pidevalt ja see tõi enamuse ajast väärtuslikku efektiivsust.
• Hea: Protsessi täiustati sageli ja see tõi palju aega väärtuslikku tõhusust.
• Vastuvõetav: Protsessi täiustati sageli, kuid see suurendas tõhusust vähe.
• Vaene: Vaevalt tehti protsessis parendusi.

Suhted ja suhtlus

Projektijuht on toote turule toomisel kõigi organisatsioonide peamine liides. On oluline, et need suhted peegeldaksid projektijuhi eesmärki pakkuda väljakuulutatud aja jooksul suurepärane lahendus nende vajaduste rahuldamiseks. Projektijuhtide jaoks tähendab see kolme küsimust, mis aitavad välja selgitada, kas see partnerorganisatsioon suudab täita projekti nõudeid.

1. Kas saate seda teha oma andega?
2. Millal saate selle kätte toimetada?
3. Mida saan aidata?

Rääkimine teiste osakondade töötajatega võib anda väärtusliku ülevaate projektijuhi loodud suhete kvaliteedist. Rangem lähenemine oleks a 360-kraadine ülevaade suhtlemisoskuste kohta. Seejärel saab tulemusi kasutada projektijuhi tulemuslikkuse hindamiseks.

• Ületas ootusi: Koostöös teiste osakondadega ennetavalt ja teised osakonnad ennetavalt projektijuhi või nende meeskonnaga.
• Hea: Teiste osakondadega ennetavalt seotud.
• Vastuvõetav: Seotud teiste osakondadega reaktiivselt.
• Vaene: Harva teiste osakondadega.

Riskijuhtimine

Iga projekt sisaldab paratamatult riske, mida saab ignoreerida või hallata. Kui vaest projektijuhti saab kergesti hinnata pärast seda, kui kontrollimatu risk on kahju tekitanud, on head projektijuhti raskem hinnata, sest riskid on kontrolli all ning negatiivse mõju arvutamiseks ja kvantifitseerimiseks pole kahju.

Projektijuhi hindamise viis on uurida nende valmisolekut ja nende otsuste mõju. Efektiivne projektijuht meisterdab a riskide maandamise kava otsustada, millised riskid nõuavad tähelepanu ja tegutsemist.

• Ületas ootusi: Hoidis selgete toimingutega riskide maandamise kava ja suutis oma otsused selgelt edastada.
• Hea: Jätkas riskide vähendamise kava, kuid reageerimine riskidele ei olnud läbimõeldud ega realistlik.
• Vastuvõetav: Tal puudus riskide maandamise kava, kuid ta oli selle veidi läbi mõelnud ja suutis vähemalt mõnedest riskidest teada anda.
• Vaene: Ei mõelnud riskide peale ja juhtis neid tekkimisel ad-hoc.

Kliendile orienteeritus

Tugev projektijuht kinnitab pidevalt otsuseid kliendi vaatenurgast, mis on segatud ettevõtte kasumlikkuse eesmärkidega. Need esindavad kliendi vaadet tooteotsuste tegemisel ja uurivad, kuidas klient võiks end tunda, kui üks toiming võetakse üle teisest toimingust. Hinnates projektijuhi lähenemisviisi oma positsioonile, võtke arvesse mõlemapoolset suhtumist, mis tasakaalustab kliendi eesmärke ärieesmärkidega.

Põhjalikuks hindamiseks looge eesmärgid, pidades silmas klienti. Projektijuht peab tegema koostööd kogu organisatsiooniga, et ennetada võimalikke libisemisi, mis mõjutavad kliendi suhet ettevõttega. Mõned küsimused, mida projektijuht võib kogu ettevõtte meeskonnaga töötades küsida, võivad olla järgmised:

1. Kus me oleme vastu võetud tähtaegadele?
2. Kas oleme valmis vastama väljavaadete küsimustele?
3. Kas saame tellimuse vastu võtta?
4. Kas kõik teenused toimivad kirjeldatud viisil?
5. Kas tugi on valmis küsimustele vastama?
6. Kas oleme valmis uusi kliente kaasama?
7. Kuidas kliendid täiendavad?

Projektijuhti saab nende järgi hinnata kliendile orienteeritus järgmiste tasandite abil:

• Ületas ootusi: Tõi kliendi vaatenurga kõikidesse aruteludesse ja otsustesse ning suutis selle tasakaalustada ärieesmärkidega.
• Hea: Tõi kliendi vaatenurga enamiku arutelude ja otsuste juurde ning suutis seda mõnikord ärieesmärkidega tasakaalustada.
• Vastuvõetav: Tõi kliendi perspektiivi sagedamini arutelude ja otsuste juurde, kuid ei suutnud seda ärieesmärkidega tasakaalustada.
• Vaene: Esindas klienti harva ja keskendus ainult ärieesmärkidele.

Projektijuhi KPI-d toetavad hästi õlitatud masinat

Projektijuhid peavad toimima veeliumäes oleva veega, hoides kõik ootuspäraselt liikumas. Projektijuhtide, nagu ka teiste rollide puhul, on võrdselt oluline kavandada tulemuslikkuse hindamine kokkulepitud tulemuslikkuse mõõdikute komplektiga, mida saab igal ajahetkel üle vaadata.

Projektijuhi tulemuslikkuse mõõtmise kaalumisel kaaluge järgmisi tulemusnäitajaid:

Õigeaegne kohaletoimetamine (kindla aja projektid)
Ületas ootused	Valmis plaanitust kiiremini
Hea	Valmis õigeaegselt
Vastuvõetav	Ebaoluliselt hilja
Vaene	Oluliselt hilja
Õigeaegne kohaletoimetamine (väledad projektid)
Ületas ootused	Kolmandate osapoolte viivitused praktiliselt puudusid
Hea	Enamikku kolmandate osapoolte sõltuvustest suudeti hallata, viivitused olid minimaalsed
Vastuvõetav	Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid mõnikord meeskonna toimetamist
Vaene	Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid meeskonna toimetamist pidevalt ja tugevalt
Eelarvega
Ületas ootused	Projekt viidi lõpule kokkuhoiuga 10% või rohkem, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid
Hea	Projekt valmis 0–10% kokkuhoiuga, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid
Vastuvõetav	Projekti eelarve ületati vähem kui 10%, eelarve vahe-eesmärgid olid planeeritud, kuid neid ei saavutatud
Vaene	Projekti eelarve ületati rohkem kui 10%, eelarve vahe-eesmärke ei saavutatud
Protsessi täiustused
Ületas ootused	Protsessi täiustati pidevalt ja see tõi enamuse ajast väärtuslikku efektiivsust
Hea	Protsessi täiustati sageli ja see tõi palju aega väärtuslikku tõhusust
Vastuvõetav	Protsessi täiustati sageli, kuid see suurendas tõhusust vähe
Vaene	Vaevalt tehti protsessis parendusi
Suhted ja suhtlus
Ületas ootused	Koostöös teiste osakondadega ennetavalt ja teised osakonnad ennetavalt projektijuhi või nende meeskonnaga
Hea	Teiste osakondadega ennetavalt seotud
Vastuvõetav	Seotud teiste osakondadega reaktiivselt
Vaene	Harva teiste osakondadega
Riskijuhtimine
Ületas ootused	Hoidis selgete toimingutega riskide maandamise kava ja suutis oma otsused selgelt edastada
Hea	Jätkas riskide vähendamise kava, kuid reageerimine riskidele ei olnud läbimõeldud ega realistlik
Vastuvõetav	Tal puudus riskide maandamise kava, kuid ta oli selle veidi läbi mõelnud ja suutis vähemalt mõnedest riskidest teada anda
Vaene	Ei mõelnud riskide peale ja juhtis neid tekkimisel ad-hoc
Kliendile orienteeritus
Ületas ootused	Tõi kliendi vaatenurga kõikidesse aruteludesse ja otsustesse ning suutis selle tasakaalustada ärieesmärkidega
Hea	Tõi kliendi vaatenurga enamiku arutelude ja otsuste juurde ning suutis seda mõnikord ärieesmärkidega tasakaalustada
Vastuvõetav	Tõi kliendi perspektiivi sagedamini arutelude ja otsuste juurde, kuid ei suutnud seda ärieesmärkidega tasakaalustada
Vaene	Esindas klienti harva ja keskendus ainult ärieesmärkidele

KPI	Hindamine	Selgitus
Õigeaegne kohaletoimetamine (kindla aja projektid)	Ületas ootused	Valmis plaanitust kiiremini
	Hea	Valmis õigeaegselt
	Vastuvõetav	Ebaoluliselt hilja
	Vaene	Oluliselt hilja
Õigeaegne kohaletoimetamine (väledad projektid)	Ületas ootused	Kolmandate osapoolte viivitused praktiliselt puudusid
	Hea	Enamikku kolmandate osapoolte sõltuvustest suudeti hallata, viivitused olid minimaalsed
	Vastuvõetav	Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid mõnikord meeskonna toimetamist
	Vaene	Kolmandate osapoolte viivitused mõjutasid meeskonna toimetamist pidevalt ja tugevalt
Eelarvega	Ületas ootused	Projekt viidi lõpule kokkuhoiuga 10% või rohkem, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid
	Hea	Projekt valmis 0–10% kokkuhoiuga, kavandati ja saavutati eelarve vahe-eesmärgid
	Vastuvõetav	Projekti eelarve ületati vähem kui 10%, eelarve vahe-eesmärgid olid planeeritud, kuid neid ei saavutatud
	Vaene	Projekti eelarve ületati rohkem kui 10%, eelarve vahe-eesmärke ei saavutatud
Protsessi täiustused	Ületas ootused	Protsessi täiustati pidevalt ja see tõi enamuse ajast väärtuslikku efektiivsust
	Hea	Protsessi täiustati sageli ja see tõi palju aega väärtuslikku tõhusust
	Vastuvõetav	Protsessi täiustati sageli, kuid see suurendas tõhusust vähe
	Vaene	Vaevalt tehti protsessis parendusi
Suhted ja suhtlus	Ületas ootused	Koostöös teiste osakondadega ennetavalt ja teised osakonnad ennetavalt projektijuhi või nende meeskonnaga
	Hea	Teiste osakondadega ennetavalt seotud
	Vastuvõetav	Seotud teiste osakondadega reaktiivselt
	Vaene	Harva teiste osakondadega
Riskijuhtimine	Ületas ootused	Hoidis selgete toimingutega riskide maandamise kava ja suutis oma otsused selgelt edastada
	Hea	Jätkas riskide vähendamise kava, kuid reageerimine riskidele ei olnud läbimõeldud ega realistlik
	Vastuvõetav	Tal puudus riskide maandamise kava, kuid ta oli selle veidi läbi mõelnud ja suutis vähemalt mõnedest riskidest teada anda
	Vaene	Ei mõelnud riskide peale ja juhtis neid tekkimisel ad-hoc
Kliendile orienteeritus	Ületas ootused	Tõi kliendi vaatenurga kõikidesse aruteludesse ja otsustesse ning suutis selle tasakaalustada ärieesmärkidega
	Hea	Tõi kliendi vaatenurga enamiku arutelude ja otsuste juurde ning suutis seda mõnikord ärieesmärkidega tasakaalustada
	Vastuvõetav	Tõi kliendi perspektiivi sagedamini arutelude ja otsuste juurde, kuid ei suutnud seda ärieesmärkidega tasakaalustada
	Vaene	Esindas klienti harva ja keskendus ainult ärieesmärkidele

Need projektijuhi tulemuslikkuse mõõdikud on kasulikud nii projektijuhile endale kui ka neid juhendavale inimesele. Esimesed ülevaatamisseansid tuleks teha võrdlusaluse kehtestamiseks ja projektijuhi töös suurimate lünkade leidmiseks. Parandusalad tuleks kokku leppida järgmiseks ülevaatuseks 3, 6 või 12 kuu pärast, kui projektijuhi tulemuslikkuse mõõdikud uuesti üle vaadatakse.

See artikkel käis läbi põhjaliku loetelu potentsiaalsetest KPI-dest, mida projektijuht ja nende juhendaja peaksid kaaluma. Mitte iga meeskond ei prioriteeri neid KPI-sid võrdselt; kõigil osapooltel on siiski kasulik neist KPI-dest teadlik olla ja valida toimivuse pidevaks hindamiseks kõige sobivamad.

Põhitõdede mõistmine

Mis on peamised tulemusnäitajad (KPI-d) projektijuhtimisel?

Projektijuhtimise KPI-d uuriksid kuut peamist valdkonda, sealhulgas õigeaegne ja eelarve täitmine, protsesside täiustamine, suhted ja kommunikatsioon, riskijuhtimine ja kliendile orienteeritus.

Millised on peamised jõudlusnäitaja näited?

Peamised tulemusnäitajad võivad hõlmata õigeaegset kohaletoimetamist, ressursside kättesaadavust ja klientide eskaleerumist ning subjektiivsemaid mõõdikuid, mis on seotud meeskonna üldise tulemuslikkuse, kultuuri ja suhtlusstiilidega.

Kuidas valida KPI-sid?

Projektijuhi tulemuslikkuse hindamisel valige KPI-d, mis uurivad arusaamist edusammudest ja riskidest igal ajahetkel. Õigeaegse ja eelarvelise pakkumise eesmärgil otsib edukas projektijuht võimalusi kommunikatsiooni ja protsesside parandamiseks.

Mis on KPI vilgas?

Vähema replikatsiooni ja lühema aja eesmärgil on üks agiilne KPI sprindi kiirus. Kiirus loeb teatud intervalliga tehtud tööühikute arvu. Näiteks kui meeskond lõpetas 2-nädalase sprindi jooksul 10 lugu ja iga lugu oli väärt 3 lugu, siis on kiirus 30 lugu punkti sprindi kohta.