'Oletame, et olete idufirmas ise ja soovite partnerit. Teil kuluks partneri leidmiseks palju aega, eks? Ta oleks pool su seltskonnast. Miks peaksite võtma vähem aega, et leida kolmandik oma ettevõttest või neljandik ettevõttest või viiendik oma ettevõttest? Kui olete idufirmas, määravad esimesed kümme inimest, kas ettevõte on edukas või mitte. Kumbki on 10% ettevõttest. Miks te ei võtaks kõigi A-mängijate leidmiseks nii palju aega kui vaja? Kui kolm poleks nii tore, siis miks tahaksid ettevõtet, kus 30% teie inimestest pole nii toredad? ' - Steve Jobs
2003. aastal avaldas autor Michael Lewis raamatu nimega Rahapall: ebaõiglase mängu võitmise kunst. Pealtnäha on see raamat klassikaline alaealiste lugu: vaevlev pesapallimeeskond mõistab, et aastakümnete vanusele tarkusele toetuvad talentide skaudid kaotavad võimalusi võidumeeskondade ülesehitamiseks. Arendades oma uurimistaktikat tänapäevaste tööriistade ja tavade lisamiseks, tuvastab meeskond ja palkab alahinnatud mängijate nimekirja, saavutades võidurekordi vastaste vastu, kellel on palju rohkem palka.
Tõeline õppetund Rahapall on selge: olenemata sellest, kas olete suurettevõte või napakas alustaja, kes otsib eeliseid valitseva operaatori kohal, kes võib teid kulutada, on teil võimalus oma taktikat kohandada ja palgata kasutamata kõrgekvaliteediliste reservuaaride reservuaare, tuvastades, millal tavapärane tarkus on meeskondade ülesehitamine ei kajasta enam tegelikkust.
Meie arvates on organisatsioonidel selge võimalus mängida ROI-talentide otsimisel rahapalli: andke oma meeskonnale võimalus palgata kaugtöötajaid.
Üle 43% USA töötajatest töötas viimase aasta jooksul kaugtööga, mis on märkimisväärne kasv võrreldes 9% -ga, kes ütlesid sama 1995. aastal.
2016. aastal viis töötajate kaasamisfirma TinyPulse läbi a uuring üle 500 kaugtöötaja ja leidsid, et nad olid õnnelikumad, tundsid end rohkem hinnatud ja olid ülekaalukalt produktiivsemad kui nende kohapealsed eakaaslased. Üle 43% USA töötajatest kaugtööga möödunud aastal märkimisväärne kasv 9% -lt, kes ütlesid sama 1995. aastal. Kokkuvõttes on kaugtööd võimaldavad ettevõtted näidanud, et madalam stress , suurem efektiivsus ja väiksem käive nende tööjõus.
Organisatsiooni kohandamine hajutatud meeskondade jaoks ei ole lihtne saavutus. Kuid meie arvates kujutab status quo järgimine endast veelgi suuremat riski. Usume, et ettevõtted, kes seisavad vastu kaugele kolimisele, on nagu vanakooli talendiotsijad: nad teevad paarkümmend aastat tagasi usaldusväärseid nõuandeid järgides suurepärast tööd. Teisalt mängivad kaugtööd omavad organisatsioonid rahapalli: kõik järgivad lähitulevikus oma eeskuju, kuid esialgu premeeritakse neid olulise konkurentsieelisega.
Selles artiklis esitame levinud meeskondadele ühised vastuväited ja jagame oma kogemusi nende lõkse lahendamisel viie soovitusega, mis hõlmavad parimaid tavasid palkamisel, õigete mõõdikute, juhtimise, tööriistade ja kultuuri mõõtmisel.
Staažikatel juhtidel võib olla hajutatud arendusmeeskondade järele jääv hirm, mis tuleneb varakult sisseostmise ajastust. Uuematel juhtidel võib tekkida kiusatus tugineda tavapärastele tarkustele, et kauged meeskonnad vallandada. Mõlemad rühmad tsiteerivad järgmisi probleeme:
Suuresti tänu täiustatud tehnoloogiale koostööks ja suhtlemiseks ei ole nende muredeni viinud tingimusi enam olemas. Kasutades allpool toodud viit parimat tava, saavad organisatsioonid olla hästi varustatud, et ehitada hästi toimivaid hajutatud meeskondi ja maksimeerida kaugtöö transformatiivset potentsiaali.
Kõik pole kaugtöö jaoks loodud. Mõelge omadustele, mida tipparendaja juures hindate: inseneri- ja tehniline tipptase, võime meeskonnas töötada hästi, avatud ja aus suhtlemine. Eelkõige pehmete oskuste tõlkimine kaugkeskkonnas on keeruline, nii et siin on mõned omadused, mida otsida:
Kust leiate need kauged superstaarid? Eespool nimetatud atribuutidega inimestel on tavaliselt käivitustaust või varasemad vabakutselised kaasamised, mis võimaldavad neil struktureerimata keskkondades saavutuste arvestust luua.
Hajutatud arendusmeeskondadest kuuleme sageli muret meeskonnanormide, standardite ja tavade kodeerimise ning projektijuhtimisprotsesside jõustamise üle. Meie kogemuse põhjal on produktiivsed meeskonnad võimestatud ja iseseisvad, omades palju vabadust standardite kehtestamiseks.
Kaug meeskonnad pole erand, kuid juhtkond peab kontrollide olemasolu tagamisel olema eriti hoolikas. Hajutatud meeskondade haldamise üldpõhimõttena soovime kasutada liivakasti analoogiat. Kasti servad tähistavad meeskonna piire: kokkulepitud piirangud nagu sprinditseremooniad, kasutatavad tööriistad ja raamistikud, ootused koodi katvusele jne.
Teisisõnu, koostöö raamistik ja protsessid peaksid olema kindlalt määratletud, kuid tarkvaraarendus on sama palju kunsti kui teadus, seega on oluline, et kaugtöötajatel oleks vabadus olla liivakastis loov.
Teadlikult või mitte, mõned juhid mõõdavad tootlikkust laua taga veedetud tundide arvu ja selle töö tulemuste vahel. Kuid arendajat, kes genereerib tuhandeid alamkoodi ridu, ei tohiks pidada produktiivsemaks kui seda, kes genereerib samal ajavahemikul paarsada rida suurepärast koodi.
Eelkõige kaugrühmade jaoks on ülioluline, et tootlikkuse mõõdikud mõõdaksid pelgalt väljundi asemel tulemuste kvaliteeti: kui palju head tarkvara me eelmisel kuul tarnisime? Kas meie arengukiirus on aja jooksul stabiilne, prognoositav ja kiirenev? Kas meeskond näitab pidevat paranemist? Kaugemeeskondi tuleb hinnata õigete mõõdikute alusel, kuna juhtidel on töö tegemise protsess vähem nähtav ja neil pole võimalust osaliselt krediiti anda, jälgides, et töötajad 'tööd näitavad'.
Tööriistad on peamine põhjus, miks kaugtöö tänapäeval õitseb. Kaasaegsed suhtlus- ja koostöörakendused on tellingud, mis toetavad hajutatud meeskondi varasemate ajastute lõkse lahendamisel. Meile meeldib öelda, et kui inimesed on Slackis, on nad kontoris - siin on meie oluliste tööriistade loend:
Tõenäoliselt on teil iga sprindi fikseeritud punktides mitu meeskonnatseremooniat - planeerimis- ja hindamiskoosolekud, koodide ülevaatamine, tarkvara demod. Planeerige need nii, et kõik meeskonnaliikmed saaksid asukohast olenemata osaleda. Ideaalis on meeskonnal mitu tundi päevas, kus nad kõik on võrgus ja töötavad.
Ehkki hajutatud meeskondade loomisel on loomulik muretseda ajavööndite pärast, eelistab meie kogemus, et paljud kaugtarkvaraarenduses karjääri valinud inimesed töötavad väljaspool tavapärast 9–5 tööpäeva - ja on sageli palju produktiivsemad, kui see on lubatud seda teha. Lubage meeskonnal võimalikult suures ulatuses määratleda ajad, mis neile kõige paremini sobivad.
Isegi kui teie organisatsioon pole hajutatud arendusmudelit otseselt kasutanud, kasutate tõenäoliselt selle eeliseid olulisel määral: tõenäosus on, et kasutate avatud lähtekoodiga tarkvara.
Oma olemuselt on avatud lähtekoodiga arendustegevust levitatud algusest peale. Uuendused avatud lähtekoodiga maailmas toimuvad vapustavas tempos ja arenevad inseneripraktikad aitavad seda tempot edendada: üks esimesi väljakutseid, mille varajasi avatud lähtekoodiga projektid lahendasid, oli veebikoostöö ja protsessi läbipaistvus hajutatud meeskondade jaoks.
Olenemata sellest, kas järgite avatud lähtekoodiga maailma juhti või võtate Michael Lewiselt märku, et mängida tarkvaraarenduse ja professionaalsete teenuste andepõhises maailmas rahapalli, võtke arvesse oma organisatsioonile seatud piiranguid, nõudes, et nad saab palgata ainult kohalikest talentide kogudest.
Sellise suurusega kultuuriline nihe on märkimisväärne ettevõtmine, kuid saate kohe alustada üleminekut: lasta lahti kontorisisene õigeusust, tervitada hajutatud meeskondi ja võimaldada neil oma potentsiaali saavutada, pakkudes meeskonnaliikmetele mõõdikuid, juhtimist , tööriistad ja kultuur töö tegemiseks kõikjal, kus nad töötavad.
